每年一月，墨爾本公園的青藍(lán)色硬地總會成為全球網(wǎng)球迷的焦點。

2026年澳大利亞網(wǎng)球公開賽如期而至，這不僅是職業(yè)網(wǎng)壇新年的開篇大戲，也是海爾智家連續(xù)第二年以官方合作伙伴身份贊助大滿貫賽場。但比起廣告牌上的露出，更值得解讀的是這次合作背后的隱喻：

澳網(wǎng)賽場內(nèi)，是球員關(guān)于技術(shù)、耐力與心智的較量。

而在賽場之外，海爾智家正身處另一個同樣激烈的“賽場”：全球化競爭。

兩個賽場，一種邏輯

網(wǎng)球運(yùn)動的魅力在于，它是一項用技術(shù)、策略和耐力決定終局的競技運(yùn)動。ACE球的落點、破發(fā)點的選擇、決勝盤的堅持，每一個環(huán)節(jié)都需要極致的專業(yè)主義。

這種競爭邏輯，與企業(yè)在全球市場的搏殺何其相似。企業(yè)進(jìn)入一個陌生市場，如同球員踏上全新的賽場，需要快速適應(yīng)環(huán)境，研判對手，并制定有效的戰(zhàn)術(shù)。比賽的勝利，屬于能將技術(shù)、策略與意志力完美結(jié)合的一方。

在網(wǎng)球中，一發(fā)成功率往往決定回合的主動權(quán)；而在全球市場，精準(zhǔn)的用戶洞察就是企業(yè)的“發(fā)球權(quán)”。過去的全球化模式是“把爆款賣到全球”，但市場反饋證明，脫離本土需求的產(chǎn)品復(fù)制很難持續(xù)。真正的全球化效率，體現(xiàn)在能否將洞察轉(zhuǎn)化為本土化方案。

以海爾智家為例，在歐洲市場，消費(fèi)者喜食生冷牛排，但傳統(tǒng)冷凍會破壞肉質(zhì)口感，海爾冰箱推出的“過冷保鮮抽屜”實現(xiàn)了零下不結(jié)晶，既鎖住細(xì)胞水分又促進(jìn)蛋白酶分解；澳洲用戶需要大容量洗護(hù)設(shè)備，其迅速推出適配當(dāng)?shù)厣盍?xí)慣的“懶人洗衣機(jī)”。

這些都是海爾智家基于對本土生活方式的深度理解后，所做出的精準(zhǔn)“發(fā)球”。

當(dāng)然，拿到“發(fā)球權(quán)”只是第一步，網(wǎng)球場上的制勝分往往來自對手回球的瞬間判斷。而在全球化這個賽場上，企業(yè)也需要針對市場需求做出迅速反應(yīng)。

這里的速度比拼的是穿透力而非爆發(fā)力。想拿下全球市場，企業(yè)的勝負(fù)手就不再是單一研發(fā)中心的創(chuàng)新能力，而是跨時區(qū)、跨市場的協(xié)同效率。

如今海爾智家正在把“銷售、營銷、服務(wù)、物流、采購、研發(fā)、制造”等十大能力帶到全球。以X11系列洗衣機(jī)為例，中國團(tuán)隊負(fù)責(zé)軟硬件設(shè)計，澳洲團(tuán)隊升級電機(jī)，歐洲團(tuán)隊解決節(jié)能問題，美國團(tuán)隊提供新風(fēng)技術(shù)，產(chǎn)品在歐洲多國一上市就占據(jù)當(dāng)?shù)馗叨耸袌龇蓊~的10%。可以看出，海爾智家的全球化，不是簡單把產(chǎn)品賣到全球，而是能力的全球化。

最后是“持久耐力”。網(wǎng)球大滿貫采用五盤三勝制，考驗的是運(yùn)動員的體能儲備和心理韌性。

企業(yè)的全球化同樣如此，全球化從來不是短跑，而是馬拉松。海爾智家在全球布局了35個工業(yè)園、163個制造中心、126個營銷中心和23萬個銷售網(wǎng)絡(luò)，堅持“研發(fā)、制造、營銷”三位一體的本土化戰(zhàn)略。海爾智家這種重資產(chǎn)、長周期的投入，正是全球化賽場上最難能可貴的“持久耐力”。

從“出海”到“扎根”

如果說早期的中國制造出海更多是憑借成本優(yōu)勢“走出去”，那么今天的海爾智家正在證明，中國企業(yè)完全可以憑借價值創(chuàng)造“走上去”。

憑借著智能化創(chuàng)新、高端化布局、全球化創(chuàng)牌，海爾智家已經(jīng)實現(xiàn)了不同品牌在不同區(qū)域的引領(lǐng)：官方數(shù)據(jù)顯示，在海外銷售的每10臺中國家電品牌產(chǎn)品中，就有6臺來自海爾。

具體來看，在澳洲，海爾與斐雪派克雙品牌大白電位居TOP1；在北美，GE Appliances從美國第一大家電公司向美國第一“家生態(tài)”公司邁進(jìn)；在歐洲，海爾白電整體份額居中企第一；在東南亞，白電整體份額第一；在南亞，海爾在巴基斯坦連續(xù)10年第一……而在全球，海爾已經(jīng)連續(xù)17年位居全球大型家用電器品牌零售量第一。

行業(yè)還在談?wù)摗俺龊！保栔羌乙呀?jīng)做到了“扎根”。

從海爾、卡薩帝、Leader，到美國的GE Appliances、澳洲的斐雪派克，再到日本的AQUA、歐洲的Candy，海爾智家形成了覆蓋全球200多個國家和地區(qū)、服務(wù)10億+用戶家庭的多品牌集群。

體育營銷的本質(zhì)是價值共鳴，而非單向輸出。當(dāng)海爾智家將“賽場之外，還是賽場”的概念具象化為全球用戶的真實體驗，這才是體育營銷的真正價值所在。

澳網(wǎng)的冠軍獎杯每年只有一個，那塊青藍(lán)色硬地上的勝負(fù)是瞬間的，但全球市場的賽點卻是持續(xù)的。從某種意義上說，海爾智家贊助澳網(wǎng)，不是為了一場賽事的曝光，而是為了一種價值觀的相互確認(rèn)。冠軍的價值，最終要在賽場之外的地方被驗證。